Aprile 2026

Pubblichiamo all’interno dell’area riservata ai soci ACFE Italy Chapter la sintesi del recente webinar tenuto da Michele Poffo, su:  Quanto costa accusare un innocente? Conseguenze delle indagini maldestre e cautele organizzative per evitare il peggi.  Cosa fare se ci chiedono di “incastrare” qualcuno? L’investigatore tra dilemmi etici, seduzioni di carriera e rischi di sopravvivenza.

Ci piace evidenziare che fra le “Lessons Learned” emerge che avere la qualifica di CFE aumenta la CREDITBILITA’ delle azioni di un investigatore, sia in sede di giudizio che nei confronti del management che incarica l’indagine.

FRAUD INVESTIGATION: ALTRI PERSONAGGI, ALTRE EMOZIONI E NUOVE MASCHERE – GLI INNOCENTI

Il 24 agosto 2020 la Corte d’Appello della California pronuncia il verdetto finale con cui condanna la U.S. Bank a risarcire un ex-dirigente, il Signor Timothy King, con la somma di 17 milioni e 200 mila dollari.

Secondo la Corte d’Appello, la banca è responsabile di:

1 – Diffamazione

2 – Licenziamento illegittimo

3 – Violazione dell’obbligo di buona fede e correttezza,

tutti comportamenti conseguenti a un’indagine interna condotta in modo non professionale.

Per precisione, occorre specificare che le accuse della banca contro Timothy King era principalmente di “sexual harrasment” e “gender discrimination” e solo secondariamente di frode.

Tuttavia, il caso ci interessa ugualmente:

• In primo luogo, perché chi mostra il prezzo che possono comportare provvedimenti fondati su indagini non sufficientemente accurate (17 milioni…)
• In secondo luogo, perché è assolutamente possibile che le nostre organizzazioni incarichino proprio noi (in qualità di internal auditor, addetti alla compliance, investigatori eccetera) di effettuare delle verifiche non strettamente patrimoniali, ma comportamentali.

E se qualcuno dovesse pensare “beh…americanate” vi dico subito che rischi simili esistono anche da noi, in Europa.

Un caso praticamente identico sul piano delle contestazioni si è verificato in Olanda nello scorso anno 2025 e ha coinvolto GR Social, un ente pubblico di sicurezza sociale.

Gli importi non sono gli stessi stabiliti dalla Corte d’Appello della California, ma al dipendente spetterà un’”indennità di transizione” che coprirà ampiamente il suo reddito nel periodo di disoccupazione più una buonuscita pari a Euro 75’000.

Non ho trovato casi esattamente sovrapponibili a questi in Italia, ma ci sono tutti i presupposti perché cose del genere si possano verificare.

Credo che molti di noi abbiano sentito parlare di una sentenza della Corte di Cassazione, sempre del 2025, che ha annullato il licenziamento di un dipendente in malattia e stabilito a suo favore un risarcimento pari a 16 mensilità.

L’azienda, dubitando che il dipendente avesse reali problemi di salute, aveva incaricato un investigatore privato di verificare.

Anche in questo caso, l’indagine non era stata condotta con abilità, perché non aveva rispettato i vincoli di legge. La Corte ha considerato i controlli “manifestamente invasivi” perché si erano estesi alla sfera provata del lavoratore e si erano svolti anche in giorni festivi (articoli 4 e 8 dello Statuto dei Lavoratori, 114 del Codice della Privacy, 5 e 6 del GDPR).

Comunque, tornando allo specifico del nostro caso…cosa è successo alla U.S. Bank?

Timothy King non è un “pesce piccolo”, ma nemmeno grossissimo. È un dirigente di livello medio-alto, con responsabilità operative su decine di dipendenti, ma senza un ruolo strategico.

Un giorno, tra questi dipendenti, ci sono due signore che riportano all’Ufficio de Personale una serie di comportamenti inappropriati.

Timothy King avrebbe fatto commenti di natura sessuale, creato un ambiente di lavoro ostile alle donne, favorito i maschi nelle promozioni e anche chiesto di “abbellire” certi report interni.

L’Ufficio del Personale avvia autonomamente un’indagine interna e affida l’incarico a una manager del proprio team.

Dal nostro punto di vista, è molto istruttivo osservare quali aspetti di questa indagine hanno convinto i giudici ad emettere una sentenza in favore di Timothy King (e non della banca):

1 – La manager incaricata non aveva ricevuto nessun training in termini di investigazione → Prima “lesson learned”: riconoscimenti formali come titoli e certificazioni (come la “credential” di CFE) possono essere decisivi ai fini della nostra credibilità.

2 – La manager incaricata ha operato in condizioni di totale discrezionalità, non seguendo alcun protocollo investigativo standard, né un piano di indagine preventivamente concordato → Seconda “lesson learned”: la presenza di procedure e piani di lavoro formalizzati e condivisi con i vertici dell’organizzazione può essere rappresentativa del rigore metodologico della nostra indagine.

3 – La manager incaricata si è concentrata soprattutto su un aspetto: “le accuse giustificano il licenziamento oppure no?” Al contrario, ha trascurato una questione molto più importante: “le accuse sono vere oppure no?” In particolare:

a – non ha raccolto prove indipendenti a sostegno delle accuse,

b – non ha escluso eventuali ragioni di risentimento personale,

c – non ha mai intervistato Timothy King

d – non ha cercato prove potenzialmente a suo favore.

→ Terza “lesson learned”: se dobbiamo accusare qualcuno, le nostre carte di lavoro devono chiaramente dimostrare che abbiamo:

a – raccolto non semplicemente delle dichiarazioni, ma prove solide, come possono essere tracce informatiche e documentali rilevanti

b – risolto tutte le possibili contraddizioni

c –confrontato tutti i soggetti coinvolti e soprattutto l’accusato con le nostre evidenze e conclusioni.

d –preso in considerazione non solo gli elementi a carico dell’accusato ma anche quelli a su discolpa.

In considerazione della mancanza di training investigativo, di un piano di indagine formalizzato e di una ricerca delle prove potenzialmente esistenti a favore dell’accusato, la Corte d’Appello della California concluderà che la U.S. Bank “reckless disregarded the truth”, un’espressione che possiamo tradurre con “ha agito con grave e consapevole disprezzo per la verità”.

Importante specificare: questa decisione non statuisce l’innocenza di Timothy King, né la falsità delle accuse contro di lui. Semplicemente, afferma che l’investigazione era insufficiente e non giustificava i provvedimenti messi in essere contro l’accusato

→ Un’ultima “lesson learned”: sarebbe opportuno che le nostre organizzazioni educassero i propri dipartimenti a resistere alla tentazione di “lavarsi i panni sporchi in famiglia”. Se si sospettano violazioni del Codice di Condotta, le indagini vanno affidate al soggetto appropriato: la Compliance, l’Internal Audit, l’Ispettorato eccetera (e non all’Ufficio de Personale, come in questo caso).

In questo modo si avrà la ragionevole sicurezza che le persone incaricate:

1 –avranno la formazione e l’esperienza necessarie

2 – conosceranno le procedure da seguire

3 – opereranno con la necessaria indipendenza, mantenendo il proprio focus sui fatti e non su narrazioni di comodo.

A questo punto la domanda potrebbe essere: “ma tutte queste lesson learned ci servono davvero? Magari casi come questi sono così rari che li incontreremo solo nei seminari sulla compliance, ma mai nella pratica aziendale.

Sella base della mia personale esperienza, a questa obiezione rispondo che, al contrario, i pericoli delle investigazioni maldestre sono più concreti e attuali che mai.

Per esempio → Siamo in Cina, non molti anni fa. La nostra filiale di vendita ha importanti commesse nel comparto amministrativo pubblico. Vengo casualmente a sapere che il Direttore Vendite locale (lo chiameremo “Signor Wang”) è stato licenziato in seguito a “comportamenti non etici”.

L’intera questione è stata coordinata dal Capo della Divisione e dall’Ufficio del Personale che hanno preferito “lavare i panni sporchi in famiglia” e non coinvolgere il Dipartimento di Audit e Compliance. È stata una decisione saggia?

Questa volta, il problema non saranno il Signor Wang licenziato, i suoi avvocati e il risarcimento da pagare. Il problema sarà la storia sottostante ai “comportamenti non etici” una storia che, a licenziamento avvenuto, nessuno si è preoccupato di indagare.

Così, qualche tempo dopo il licenziamento del Signor Wang, si presentano presso la nostra filiale di vendita cinese due signori che si qualificano come funzionari dell’¨Autorità Anticorruzione” e pretendono di visionare una serie di documenti conservati all’interno dei nostri uffici.

Vista la situazione, il Direttore Generale” si nasconde (mi hanno detto sotto una scrivania), ma la società ha ugualmente fortuna, perché i funzionari dell’Autorità anticorruzione non possono esibire un mandato formale sottoscritto da un giudice e pertanto la nostra (inflessibile) responsabile del Finance si rifiuta di consentire loro l’accesso.

A questo punto, l’azienda capisce l’importanza di analizzare i retroscena di questo episodio e coinvolge il Dipartimento di Audit e Compliance. Dopo una breve verifica individuiamo, tra le note spese del Signor Wang e della sua squadra, le tracce di una serie di regalie inammissibili secondo le nostre policy, tra le quali spicca un lussuoso tour, attraverso tutta l’Europa continentale, offerto ad alcuni direttori di ospedale e alle loro partner.

A questo punto abbiamo il tempo e soprattutto le informazioni che servono a prepararci, insieme ai nostri avvocati, a successive discussioni con l’Autorità Anticorruzione. L’illecito rimane, ma l’azienda può mettere in essere una serie di comportamenti proattivi a propria discolpa anziché essere semplicemente colta “con le mani nella marmellata”.

Se il Dipartimento di Internal Audit e Compliance fosse stato coinvolto fin dall’inizio avrebbe:

1 – operato con specifica competenza in materia (non ci sarebbe sfuggita l’importanza di intervistare il Signor Wang e analizzare la documentazione disponibile, per comprendere la portata del fenomeno e le possibili implicazioni)

2 – seguito un protocollo d’indagine standard, definito in modo da cogliere tutti gli aspetti più rilevanti (la verifica di possibili responsabilità della nostra persona giuridica sarebbe stata passaggio obbligato)

3 – agito con l’indipendenza necessaria per concentrarsi sui rischi e non solo sull’urgenza di “spazzare la polvere sotto il tappeto”

Specifico brevemente che in un contesto di questo tipo i rischi di un’investigazione maldestra fanno impallidire i 17 milioni pagati dalla U.S. Bank a Timothy King. Proprio in quegli anni il presidente cinese Xi Chin Ping aveva lanciato la sua campagna di tolleranza zero verso la corruzione, efficacemente sintetizzata nello slogan “to crack the dragons and the flies” (schiacciare i draghi e anche le mosche”). Una multa o un’inibizione del business nel paese avrebbero facilmente potuto avere proporzioni più che milionarie. Non sono fantasie: è successo a Glaxo nel 2014 (multa per 490 milioni di dollari), ad Alstom nel 2010 (772 milioni di dollari) e a Rio Tinto, sempre nel 2010 (pene detentive per i Direttori).

Nel caso che qualcuno pensasse che, dopo gli interventi dell’amministrazione Trump, il Foreign Corruption Practice Act sia ormai un’arma spuntata, specifico che le sanzioni che ho elencato non sono state irrogate dalla Security and Exchange Commission americana, ma direttamente dall’autorità cinese e che le multinazionali hanno dovuto sottomettersi e pagare, pena l’espulsione dal mercato locale.

Sempre per rimanere nel campo delle mie personali esperienze, vi racconto brevemente di un’investigazione che ho condotto qualche anno fa, di nuovo nella nostra filiale di vendita in Cina, in seguito a delle segnalazioni inviate alla mail di vari colleghi contro un capo area commerciale (lo chiameremo “Signor Deng”).

L’approccio seguito dal mio team è stato opposto a quello seguito dall’investigatrice della U.S. Bank, non per qualche forma di genio da parte nostra, ma semplicemente perché abbiamo seguito i principi dell’ordinaria diligenza e ci siamo concentrati sull’ovvia domanda: “le accuse sono vere oppure no?”

Quindi, abbiamo verificato l’esistenza di prove sia a carico, sia a discolpa del Signor Deng e abbiamo tratto le nostre conclusioni sulla base delle evidenze disponibili, sanza la finalità di trovare argomenti a sostegno esclusivo delle accuse.

Inoltre, ci siamo interrogati sulla credibilità dell’accusatore: “Quanto sa veramente?” “Quali sono le sue reali intenzioni?”

Vediamo in dettaglio le accuse contro il Signor Deng:

In occasione dei viaggi di lavoro e degli eventi aziendali, si sarebbe intrattenuto con delle prostitute e avrebbe praticato il gioco d’azzardo, obbligando i membri della sua squadra a fare lo stesso sotto minaccia di ritorsioni. Però → Nelle note spese non c’è nulla di sospetto, né in quelle del Signor Deng, né in quelle dei suoi diretti collaboratori. Inoltre, negli ultimi anni, nessuno della squadra del Signor Deng ha lasciato l’azienda o espresso delle lamentele (reazioni che sarebbero state naturali in un contesto di minacce e ritorsioni).

Avrebbe concesso sconti sproporzionati a rivenditori amici dietro restituzione di un vantaggio economico. Però → I margini nella regione di competenza del Signor Deng rientrano nella media aziendale. Inoltre, non c’è alcuna concentrazione di vendite con margini più bassi nella regione di Pechino, dove il Signor Deng vive e più probabilmente potrebbe avere stretto accordi a favore di propri amici e a danno dell’azienda.

Avrebbe fatto pressioni sulle Risorse Umane per assumere suoi amici e licenziare altri colleghi, provocando tra l’altro costi significativi per le indennità di buonuscita. Però → Nella documentazione delle Risorse Umane, c’è un solo candidato segnalato dal Signor Deng. Soprattutto, la permanenza in carica dei dipendenti è ragionevolmente lunga per il mercato cinese e le uniche indennità di buonuscita significative sono state pagate a due ex-colleghi licenziati su iniziativa del nuovo Direttore Generale (e non del Signor Deng).

Avrebbe promosso la vendita agli ospedali di strumenti non ammissibili per uso clinico in Cina. Però → L’operazione era stata preventivamente approvata dal Direttore Generale e i distributori avevano ricevuto gli strumenti sotto una precisa clausola contrattuale: la cessione a utenti finali per usi clinici era proibita.

Avrebbe anticipato la “revenue recognition” di certi strumenti falsificando la documentazione di collaudo. Però → la maggior parte degli strumenti venduti a fine anno (e quindi rilevanti ai fini della “revenue recognition”) erano prodotti “out-of-the-box” che non necessitavano di essere installati e quindi collaudati. Per le poche eccezioni abbiamo analizzato la documentazione di collaudo senza osservare anomalie.

Infine: quanto è credibile l’accusatore? In passato, qualcuno ha segnalato altri comportamenti scorretti da parte dello stesso capo area commerciale e questo potrebbe rinforzare i sospetti contro di lui. Tuttavia, chi lo accusa non rivela la propria identità, non si rende disponibile a fornire ulteriori dettagli e, soprattutto, dimostra scarsa conoscenza dei processi aziendali così come delle responsabilità all’interno dei dipartimenti (si capisce che non è un vero “insider” come invece dichiara di essere lui).

Tutte queste osservazioni ci hanno permesso di concludere con serenità che le accuse formulate contro il Signor Deng non giustificano provvedimenti contro di lui. Tuttavia, va sottolineato che la nostra non è una “prova di innocenza” a tutto tondo: è possibile che la persona abbia responsabilità di altro tipo, ma le specifiche condotte fraudolente paventate nelle segnalazioni non sussistono.

Finora abbiamo parlato di accuse basate su prove insufficienti e delle conseguenze di indagini condotte in modo maldestro.

Tuttavia, esiste una variante più malevola di queste situazioni che pone gli investigatori di fronte a una sfida ancora più pericolosa. Talvolta, qualcuno può avere interesse a strumentalizzare le nostre indagini per risolvere a proprio favore dei conflitti, per mettere in essere delle vendette intestine o per scaricare responsabilità proprie su altri soggetti.

Qui, il caso di scuola è la sentenza che la Court of Appeal of England and Wales ha pronunciato nel 2021 contro Post Office Limited, una società di diritto privato che ha come unico azionista il governo britannico e gestisce i punti vendita del servizio postale nel Regno Unito.

In questa sentenza si afferma che “i limiti dell’investigazione interna sono così gravi che la richiesta di perseguire chiunque tra gli accusati è da considerare un affronto alla coscienza della corte”.

Cosa era successo? Post Office Limited impiegava un sistema informativo (“Horizon”) che, a causa di una serie di errori di programmazione, creava la falsa impressione di ammanchi di cassa nella contabilità delle filiali. Pur conoscendo bene le manchevolezze di “Horizon”, Post Office Limited avviò delle azioni penali contro i gestori, sostenendole con i risultati di una serie di investigazioni interne condotte strumentalmente per attribuire a loro tutte le colpe. Ovviamente, lo scopo era far ricadere sui gestori le responsabilità del management che aveva scelto un sistema inadeguato e non aveva sorvegliato sulla sua implementazione. Tra il 1999 e il 2015 ci furono oltre 900 ingiuste condanne, 236 persone furono incarcerate, qualcuno fu ridotto sul lastrico, qualcun altro giunse alla decisione di togliersi la vita (almeno 13 casi). La sentenza del 2021 ristabilì la verità, ma per qualcuno le conseguenze rimasero irreversibili. Per quanto riguarda Post Office Limited, l’ammontare dei risarcimenti da pagare ha superato il miliardo di sterline e l’impatto reputazionale è stato devastante, tra l’altro amplificato dall’uscita nel 2024 dl una serie televisiva di successo (“Mr. Bates vs The Post Office”).

Un altro caso di investigazione strumentale a intenti manifestamente ostili è diventato tanto famoso da occupare un posto nella storia e anche nella letteratura.

Mi riferisco all’affare Dreyfuss che fu un caso politico scottante tra il 1894 e il 1906. Il controspionaggio francese era entrato in possesso di una lettera in cui lo scrivente si offriva di cedere dei segreti militari ai nemici tedeschi. Di tutto questo fu accusato il capitano Alfred Dreyfuss che era effettivamente uno dei pochi ad avere accesso alle informazioni contenute nella lettera, aveva una grafia vagamente somigliante a quella dello scrivente e, non ultimo, era di famiglia ebraica in un contesto fortemente antisemita. L’indagine partì sin dall’inizio dal presupposto della colpevolezza, alcuni ufficiali fabbricarono delle prove false e il tribunale condannò Alfred Dreyfuss ai lavori forzati a vita sull’Isola del Diavolo, nella Guyana Francese. Il caso destò grande scalpore e determinò una profonda frattura nell’opinione pubblica che si divise tra “innocentisti” e “colpevolisti”. Quando prima parlavo di letteratura, mi riferivo al romanziere Emile Zola che nel 1898 pubblicò il suo famoso “j’accuse” con cui incolpava i vertici militari di insabbiare gli elementi che dimostravano l’innocenza di Dreyfuss. Nuove verifiche, incoraggiate dalla pressione della stampa, accertarono che la lettera attribuita a Dreyfuss era stata scritta da una persona diversa e condussero, attraverso un procedimento lungo e tormentato, al suo proscioglimento e reintegro col grado militare di maggiore. Qual è stato l’impatto di queste vicende? Le élite militari francesi persero la propria indipendenza. Fino ad allora l’esercito era stato una corporazione reazionaria, monarchica e clericale, sottratta al controllo parlamentare e anzi in grado di influenzare i leader della politica. Dopo questi fatti, le forze politiche laiche e progressiste riuscirono a imporre nuove regole che ne limitarono fortemente la libertà d’azione. In particolare, le promozioni cessarono di essere competenza delle commissioni regionali e furono centralizzate presso il Ministero della Guerra che privilegiò sistematicamente gli ufficiali di orientamento repubblicano, rompendo la coesione ideologica del blocco sociale precedente.

Parlando di indagini non condotte in buona fede, stiamo parlando di rarità assolute, fattispecie che non incontreremo mai? Naturalmente no. Nella mia esperienza, più di una volta ho dovuto misurarmi con circostanze simili.

Qui, per l’investigatore, la trappola consiste nel fatto che spesso non è chiaro quali siano i “buoni” e quali i “cattivi”. Di rado qualcuno arriva da noi e ci dice “vogliamo incastrare questo collega, trova qualcosa contro di lui”. Più spesso, delle persone che conosciamo meglio ci avvicinano amichevolmente e ci raccontano che una persona che conosciamo meno è responsabile di varie malefatte. Ci sottopongono delle evidenze apparentemente convincenti e ci suggeriscono una serie di interlocutori che confermano i sospetti. Tutti insieme ci ripetono che, mettendo alla berlina il malcapitato, ci renderemo utili alla causa.

Faccio un esempio: molti anni fa, nella consociata francese del Gruppo per cui lavoravo erano in corso grandi cambiamenti nell’organigramma. Il nuovo vertice che si era insediato voleva sostituire alcune figure chiave con membri della propria “cordata”. Tra coloro che erano caduti in disgrazia c’era il responsabile IT locale. L’idea era quella di allontanarlo senza buonauscita e a questo scopo era necessario configurare un licenziamento per colpa. Alcuni direttori di Capogruppo, molto vicini al nuovo vertice locale, ci avevano chiesto un’indagine per accertare le responsabilità di questa persona. L’accusa era quella di aver “martellato” i dati per fare tornare certi calcoli di redditività. Io avevo già lavorato in passato con questi direttori di Capogruppo, finora il rapporto era stato di stima e collaborazione. La cosa più semplice sarebbe stata saltare alle conclusioni che loro desideravano, tanto più che ci avevano sottoposto evidenze piuttosto credibili di transazioni anomale.

Tuttavia, il nostro era un team di investigatori qualificati, con un piano di lavoro formalizzato che prevedeva verifiche obbligatorie e garanzie di indipendenza e imparzialità (i principi alla base delle lesson learned di cui parlavamo prima). Seguendo questo piano, abbiamo eseguito dei campionamenti per verificare la corretta genesi della base di dati, effettuato una riconciliazione completa con la contabilità e condotto delle analisi specifiche sulle apparenti anomalie. Sulla base delle nostre osservazioni, abbiamo potuto escludere alterazioni manuali e interventi fraudolenti del responsabile IT locale (anche se questo ha un po’ deluso i direttori di Capogruppo che avrebbero preferito delle conclusioni differenti).

Al proposito, è interessante osservare: qualifiche ufficialmente riconosciute, piani di lavoro e obblighi formalizzati di imparzialità ci proteggono dai “rancori” di colleghi e committenti che da parte nostra si aspetterebbero una maggior condivisione delle loro finalità.  Se il nostro approccio è definito dalla deontologia professionale e il percorso d’indagine è già tracciato e condiviso, sarà più difficile pretendere che noi interpretiamo i fatti e indirizziamo l’analisi esattamente come farebbe piacere a loro.

A questo punto c’è un ultimo aspetto importante da discutere: essere obiettivi, indipendenti, avere come fine ultimo la ricerca della verità non è necessario soltanto sulla base di considerazioni etiche. In realtà non parliamo né di rispettare gli standard professionali, né di meritarci il paradiso. Parliamo di sopravvivenza (in senso più o meno lato).

Se con la nostra azione ci rendiamo complici di un contesto dove contano solo i rapporti di forza, le garanzie non valgono, i fatti sono irrilevanti, contribuiamo a creare un mostro che molto probabilmente finirà per schiacciare anche noi.

La storia ci offre molti esempi in questo senso. Il caso che mi sembra più rappresentativo è quello di Nikolaij Ivanovich Yezhov, capo della polizia segreta di Stalin tra il 1936 e il 1938. A quel tempo, l’obiettivo del regime era quello di dimostrare complotti e reti di spie ovunque. Per raggiungere questo scopo, Yezhov istruisce inchieste il cui scopo è quello di “incastrare” un numero sempre crescente di persone, utilizzando un metodo che non si fonda sulla ricerca di fatti reali, ma sulla costruzione di prove false, spesso addirittura inverosimili. La base delle sue indagini sono confessioni estorte sotto tortura, delazioni forzate, false promesse di salvezza per gli accusati o per i loro familiari. Con lui, l’Unione Sovietica raggiunge il picco assoluto del terrore con oltre un milione di persone arrestate, diverse centinaia di migliaia fucilate, intere famiglie deportate per ragioni di “parentela” con i sospettati.

Tuttavia, arriva un momento in cui Stalin ha l’esigenza di giustificare gli eccessi delle “purghe” e decide di utilizzare Yezhov come capro espiatorio. Così Yezhov è accusato di spionaggio, alto tradimento, sabotaggio e le “prove” contro di lui non sono diverse da quelle utilizzate contro le sue vittime, con ricostruzioni arbitrarie e accuse fantasiose di condotte degenerate.

L’uomo che elimina Yezhov e ne prende il posto è Lavrentij Pavlovic Berija, che si guadagnerà il soprannome di “la belva di Stalin” per la crudeltà con cui proseguità l’opera di repressione del suo predecessore. Ironia della sorte, il destino di Berija non è diverso da quello di Yezhov. Diventa potentissimo, sembra destinato a diventare il successore di Stalin e invece, nel 1953, i suoi compagni di partito lo fanno arrestare come traditore e agente imperialista, istruiscono in ennesimo processo senza prove e senza garanzie e lo fanno fucilare.

Per “par condicio”, posso ricordare brevemente la storia di Ernst Rohm, sodale di Adolf Hitler, capo delle Camicie Brune e principale artefice della violenza di strada accompagna l’ascesa del nazismo. La sua azione crea un contesto in cui chiunque può essere vittima di un’esecuzione sommaria destinata a rimanere impunita. Dopo anni di brutalità, lo stesso Rohm è stritolato dallo stesso meccanismo che lui stesso ha contribuito a costruire. Nell’estate del 1934, nel corso di una faida interna che oggi ricordiamo come “la Notte dei Lunghi Coltelli”, Hitler lo fa imprigionare e uccidere in cella, naturalmente senza processo, senza prove, senza garanzie.

Come Yezhov, Berija e Röhm, anche quelli di noi che accettano di sacrificare la verità e la giustizia per inseguire ambizioni di breve periodo si avviano su un sentiero molto pericoloso, che può portare in breve tempo alla rovina.

È importante ricordarlo soprattutto ora che certi fantasmi dal passato stanno tornando tra noi (forse non ci sorprende vedere episodi sempre più invasivi di controllo sociale, repressione e violenza di Stato in Russia, ma è inquietante trovarci a riconoscere gli stesi sintomi negli Stati Uniti, una realtà che abbiamo sempre percepito più simile alla nostra sul piano dei valoro democratici).

Soprattutto, è importante essere consapevoli del fatto che resistere a questo tipo di tentazioni sarà difficile, perché, come ci insegnano sia la saggezza popolare, sia la tradizione religiosa, il talento del diavolo è proprio quello di saperci offrire proprio esattamente quello che desideriamo.

Proprio per questo, vi saluto con le parole di qualcuno che alla tentazione non ha saputo resistere e tutti sappiamo come poi è andata a finire.

Sono le parole del Macbeth di William Shakespeare quando, nel primo atto della tragedia, progettando l’assassinio del re Duncan di Scozia, riflette sul destino di chi, dando esempio di pratiche malvagie, si prepara a diventare a propria volta vittima di quelle stesse pratiche e questo non in un aldilà lontanissimo ma già qui, sulla nostra terra:

“We still have judgment here; that we but teach bloody instructions, which, being taught, return to plague the inventor.”